大商访谈四川TATA贾琦:企业经营三要素同频总部、求变图新、员工

文章来源:未知 2018-07-24 19:49

  新技术与老产业融合,新模式与旧观念碰撞,新疆域突围传统边界,未来,家居建材行业大商将走向何方?

  在这行业转型期和裂变期,家居建材大商,应该如何颠覆传统思路、探索新增长模式、发掘新市场、把控未来的商业趋向?

  为了加强行业交流,共享行业智慧,树立行业标杆,提升行业实力。全国工商联家具装饰业商会、中国家博会、中国建博会、广州建众、中华建材网联袂发起成立“全国工商联家具装饰业商会大商专业委员会”,全国工商联家具装饰业商会大商专业委员会、广州建众、新浪家居共同出品“标杆中国·模式力量——中国家居建材大商访谈录”,对行业内具有典型代表意义的经销商进行深度解读,探索经销商发展生态、经营模式、管理模式、营销模式、经营痛点、发展趋势等,探寻“大商成长之道”。

  《大商访谈》栏目组历时2个月,走访全国各地近20位家居建材行业大商,希望能找到他们成功背后的底层逻辑,给行业以启发与借鉴。访谈录内容已收录进《2018中国家居业大商白皮书》,并在2018中国家居业大商财富论坛上向社会发布。

  近日,全国工商联家具装饰业商会大商专委会《大商访谈》栏目组采访了四川 TATA 总经理贾琦先生。贾琦先生用 5 年时间,做到 26个店面,并拥有 300 多人的强大团队。

  我觉得第一就是我们跟总部同频,作为一个品牌来说,总部都会根据全国市场的变化来做调整。一个城市做得好不好,跟总部同不同频,能不能借助总部的力量来丰富你本地的力量,这个合力肯定大于分力。公司干什么我们就干什么。干就干透、干细、干精致。

  第二,唯一不变的就是永远在变。我们没有一套模式走到黑的,我们永远在变模式,就是在不同的销售人数、店面数量和销售额的时候,我们是用的不同模式,而且这不同模式在不断地更新升级。

  我们的模式,包括薪资模式、组织架构,随着经营规模的变大都是不停变化的,但我们每一步变化的基准和初心都不变,我们初心是什么?我们一定是以员工第一为基础,我们变就变在员工是喜欢的。变完之后,他觉得这个事变得对。克扣工人点工资,公司的利润会高一点,很多企业走入这个误区,有的时候员工挣得太多了,都挣3 万以上了,就整点小办法给他弄点回来,有这种想法的时候,企业就走偏了。

  所以我们制度的改革改了无数遍,我们的薪资改革几乎是每年一变。每年到 12 月底的时候,我们就会走访每一个员工,对每一个岗位进行定职、定责、定薪,会跟他们的责权利相挂钩,他会用自己的工作来让他的收入更好。

  如果他不愿意的话,我们就要推翻重新做,所以我们很多政策都是采访了一线的需求,然后根据公司预算的标准,来制定的,在预算框框内,大家就很简单地愿意为一年的工作而去努力。然后还有一些特殊的部门,如实验性部门,比方说我们要做社区,我们开发小区的薪资不是一年一变的,他的薪资是随时在变,随时变是为了激发他们的士气。

  根据市场的行情,我们做了很多的调整和改变,但是每一次改变之前我们都要通知员工,因为我知道一个企业要做得顺利,能抗击困难,能解决问题,一定是员工的薪资驱动。不是说咱把利看得多么重,但是如果员工挣不到钱,你的企业什么活都干不成。

  通过五年的努力,我们的市场占有率还可以。现在 TATA 在成都运营 26 个店面,员工有 300 多个人,然后稳定性都非常好,因为这些年我们遵循了自己的企业文化,很简单,就六个字(诚实、简单、快乐)。

  第一我们要诚实,第二我们所有人都简单,我们的系统也很简单,第三就是大家都非常的快乐,因为诚实我们简单,因为简单我们快乐。所以整个企业,我觉得我们核心能力就这六个字,这六个字让我们所有的员工都在这个平台上自己发挥自己的能量,发挥自己的潜力,让客户买到更好的 TATA 木门,给客户提供更好的服务。

  我们招员工不是招 行业里面有经验的,我们希望是一张白纸,我们来帮他成长。我们招的应届毕业生,通过三个月的新员工培训,就跻身我们销售的前 10-20 名了,非常优秀,大家都在说 85 后、90后不好管,其实我不这么认为。

  当焕发出每一个人内在潜力的时候,每个人都是无可限量的。所以我们在选人、用人、育人的方面做了很多工作,关注客户的满意度,关注员工的满意度的同时,把利益分配做得合理,每个人都能把这个平台看成是自己的平台,卖的东西跟每一个人都有关,我相信从这几点打造,我们的客户满意度,员工满意度和我们的分配机制,都能做得好。

  店长对整个企业来说是最关键的一群人。只有店长好这个店才好。我们建材同行都有经验,一个客流非常差的建材城很多品牌都快倒闭了。但是里边突然出现一个优秀的店长,这个品牌就被救活了,这个其实跟人有关。因为建材属于大众品类消费,每个客户都两三万预算,他并不需要太多的客流,只需要你有好的操作方式。所以我们培养店长,所有的店长都是竞聘制,而且我们所有的店长都是员工里出来的,我们不空降人。

  我们对店长要求很简单,八个字:目标清晰,责任感强。他的目标就是销售额,销售额怎么来的,这就跟他店里有多少人有关,每个人有自己的个人目标,他的个人目标要转化成销售额,他们销售额加起来就是整个店的销售额。

  我们一年任务分解到 12 个月,每个月再分解到每一周,甚至可以分解到每一天,通过我们订单的转化率,我们可以推算出我们要每天开多少单,每个人开多少个单,每个月他有什么样的销售额,每年都有什么样的销售额,所以他一定要清楚所有的目标。清晰目标的同时,他对自己店的人员是要负责任的,我们的人员都有自己的个人目标和工作目标,如果某个人完不成跟他有关的目标,我们的店长就关注多一点。而且我们的店长都是从运动员走到教练的,他有很好的销售经验。每个店长都要做数据化管理,我们不以事去评论一个人的好和坏,我们是用数据来评论这个人的。

  我觉得对于一个家居经销商来说,现在面临的市场行情大家有目共睹,我们经历强烈的洗牌,我们要靠客户的口碑生存,但是我们有没有把服务做成我们的核心竞争力?话说回来,服务还是人做的。所以一是关注到我们自己的人,二是关注到消费者的体验。

  现在互联网社会也好、淘宝社会也好、京东 社会也好,大家通过网络有更快的信息交流,通过网络有更快的口碑传递。所以我们能不能吃亏?有没有格局?有没有心胸?能不能让消费者百分百的满意?能不能给消费者提供更美、更快捷的产品?这都是我们的核心竞争力。所以在未来几年我相信谁能把消费者抓住,谁就能赢得市场。

  新技术与老产业融合,新模式与旧观念碰撞,新疆域突围传统边界,未来,家居建材行业大商将走向何方?

  在这行业转型期和裂变期,家居建材大商,应该如何颠覆传统思路、探索新增长模式、发掘新市场、把控未来的商业趋向?

  为了加强行业交流,共享行业智慧,树立行业标杆,提升行业实力。全国工商联家具装饰业商会、中国家博会、中国建博会、广州建众、中华建材网联袂发起成立“全国工商联家具装饰业商会大商专业委员会”,全国工商联家具装饰业商会大商专业委员会、广州建众、新浪家居共同出品“标杆中国·模式力量——中国家居建材大商访谈录”,对行业内具有典型代表意义的经销商进行深度解读,探索经销商发展生态、经营模式、管理模式、营销模式、经营痛点、发展趋势等,探寻“大商成长之道”。

  《大商访谈》栏目组历时2个月,走访全国各地近20位家居建材行业大商,希望能找到他们成功背后的底层逻辑,给行业以启发与借鉴。访谈录内容已收录进《2018中国家居业大商白皮书》,并在2018中国家居业大商财富论坛上向社会发布。

  近日,全国工商联家具装饰业商会大商专委会《大商访谈》栏目组采访了四川 TATA 总经理贾琦先生。贾琦先生用 5 年时间,做到 26个店面,并拥有 300 多人的强大团队。

  我觉得第一就是我们跟总部同频,作为一个品牌来说,总部都会根据全国市场的变化来做调整。一个城市做得好不好,跟总部同不同频,能不能借助总部的力量来丰富你本地的力量,这个合力肯定大于分力。公司干什么我们就干什么。干就干透、干细、干精致。

  第二,唯一不变的就是永远在变。我们没有一套模式走到黑的,我们永远在变模式,就是在不同的销售人数、店面数量和销售额的时候,我们是用的不同模式,而且这不同模式在不断地更新升级。

  我们的模式,包括薪资模式、组织架构,随着经营规模的变大都是不停变化的,但我们每一步变化的基准和初心都不变,我们初心是什么?我们一定是以员工第一为基础,我们变就变在员工是喜欢的。变完之后,他觉得这个事变得对。克扣工人点工资,公司的利润会高一点,很多企业走入这个误区,有的时候员工挣得太多了,都挣3 万以上了,就整点小办法给他弄点回来,有这种想法的时候,企业就走偏了。

  所以我们制度的改革改了无数遍,我们的薪资改革几乎是每年一变。每年到 12 月底的时候,我们就会走访每一个员工,对每一个岗位进行定职、定责、定薪,会跟他们的责权利相挂钩,他会用自己的工作来让他的收入更好。

  如果他不愿意的话,我们就要推翻重新做,所以我们很多政策都是采访了一线的需求,然后根据公司预算的标准,来制定的,在预算框框内,大家就很简单地愿意为一年的工作而去努力。然后还有一些特殊的部门,如实验性部门,比方说我们要做社区,我们开发小区的薪资不是一年一变的,他的薪资是随时在变,随时变是为了激发他们的士气。

  根据市场的行情,我们做了很多的调整和改变,但是每一次改变之前我们都要通知员工,因为我知道一个企业要做得顺利,能抗击困难,能解决问题,一定是员工的薪资驱动。不是说咱把利看得多么重,但是如果员工挣不到钱,你的企业什么活都干不成。

  通过五年的努力,我们的市场占有率还可以。现在 TATA 在成都运营 26 个店面,员工有 300 多个人,然后稳定性都非常好,因为这些年我们遵循了自己的企业文化,很简单,就六个字(诚实、简单、快乐)。

  第一我们要诚实,第二我们所有人都简单,我们的系统也很简单,第三就是大家都非常的快乐,因为诚实我们简单,因为简单我们快乐。所以整个企业,我觉得我们核心能力就这六个字,这六个字让我们所有的员工都在这个平台上自己发挥自己的能量,发挥自己的潜力,让客户买到更好的 TATA 木门,给客户提供更好的服务。

  我们招员工不是招 行业里面有经验的,我们希望是一张白纸,我们来帮他成长。我们招的应届毕业生,通过三个月的新员工培训,就跻身我们销售的前 10-20 名了,非常优秀,大家都在说 85 后、90后不好管,其实我不这么认为。

  当焕发出每一个人内在潜力的时候,每个人都是无可限量的。所以我们在选人、用人、育人的方面做了很多工作,关注客户的满意度,关注员工的满意度的同时,把利益分配做得合理,每个人都能把这个平台看成是自己的平台,卖的东西跟每一个人都有关,我相信从这几点打造,我们的客户满意度,员工满意度和我们的分配机制,都能做得好。

  店长对整个企业来说是最关键的一群人。只有店长好这个店才好。我们建材同行都有经验,一个客流非常差的建材城很多品牌都快倒闭了。但是里边突然出现一个优秀的店长,这个品牌就被救活了,这个其实跟人有关。因为建材属于大众品类消费,每个客户都两三万预算,他并不需要太多的客流,只需要你有好的操作方式。所以我们培养店长,所有的店长都是竞聘制,而且我们所有的店长都是员工里出来的,我们不空降人。

  我们对店长要求很简单,八个字:目标清晰,责任感强。他的目标就是销售额,销售额怎么来的,这就跟他店里有多少人有关,每个人有自己的个人目标,他的个人目标要转化成销售额,他们销售额加起来就是整个店的销售额。

  我们一年任务分解到 12 个月,每个月再分解到每一周,甚至可以分解到每一天,通过我们订单的转化率,我们可以推算出我们要每天开多少单,每个人开多少个单,每个月他有什么样的销售额,每年都有什么样的销售额,所以他一定要清楚所有的目标。清晰目标的同时,他对自己店的人员是要负责任的,我们的人员都有自己的个人目标和工作目标,如果某个人完不成跟他有关的目标,我们的店长就关注多一点。而且我们的店长都是从运动员走到教练的,他有很好的销售经验。每个店长都要做数据化管理,我们不以事去评论一个人的好和坏,我们是用数据来评论这个人的。

  我觉得对于一个家居经销商来说,现在面临的市场行情大家有目共睹,我们经历强烈的洗牌,我们要靠客户的口碑生存,但是我们有没有把服务做成我们的核心竞争力?话说回来,服务还是人做的。所以一是关注到我们自己的人,二是关注到消费者的体验。

  现在互联网社会也好、淘宝社会也好、京东 社会也好,大家通过网络有更快的信息交流,通过网络有更快的口碑传递。所以我们能不能吃亏?有没有格局?有没有心胸?能不能让消费者百分百的满意?能不能给消费者提供更美、更快捷的产品?这都是我们的核心竞争力。所以在未来几年我相信谁能把消费者抓住,谁就能赢得市场。